商用木地板
所在位置:主页 > 成功案例 > 商用木地板 >

你给多少钱我全给施工队了

更新时间:2019-02-11 点击数:

  6月27—28日,爆品会实战大课,互联网创新教练、微创新学院创始人金错刀携手强悍的爆品案例导师男团,科宝·博洛尼董事长蔡明、华米科技创始人黄汪、雕爷牛腩创始人雕爷、e袋洗CEO陆文勇,为现场300多位创始人组成的爆品会会员开了一场接地气、很内幕的爆品公开课。

  2013年7月份,我参加了《赢在中国》,花了一个月时间,为什么一个CEO能离开公司一个月时间?因为2013年是我又轻松又痛苦的一年,经历了2012年的房产调控,博洛尼十多年一直快速成长,但原有模式也越走越累,终于在2012年集中爆发,下滑了40%,出现巨亏,从来没遇到过这事,差一点感觉风雨飘摇,那时候特别痛苦,反思。这是一个很重要的契机,就是人终于遇到了一次重大冲击,才开始发自内心的反省自己。

  到了2013年,我自己又重新带着团队夜以继日加班做产品,基本上才缓过来。去了《赢在中国》又受了刺激,因为我跟谁一个小组?我跟姚劲波、李想、李静、王江在一组,我一看互联网这帮人过的日子,就觉得传统企业没法玩了,平庸了,人家每月增长100%,我们不可能的事。

  那时候马云点评了我,说你到底是要做一个有艺术气质的企业家,还是做企业的艺术家?我说要没有2012年的冲击,我根本不可能理解他这句话,那天他说的时候,我就觉得他说得太对了,好在我半年前就在想改变,只不过被他点了一下,就是这么多年我对商业模式的理解是0,成功不知道为什么。我的产品非常好,意大利设计,德国厂长,跟日本的收纳女王合作,收纳也特别棒,环保也极致,什么都好,业内有高手挑大拇指,但是销售额呢?十几个亿晃悠了五年,还没晃出二十亿。人家呢,好几十个亿卖出去了,就代表了人这事可以。

  所以我的人生做了一个选择,我要做大,我要做规模,至于我产品多漂亮,它不在我心里排第一位了。这非常关键,是你的人生定位。不是所有人都要学爆品,你就做一个小而美的公司,做裁缝铺,把东西做得巨漂亮,那可能就是你要的。人生要找到自己的快乐,我现在就是明白我要什么了。

  恰好2013年10月份,我参加了金错刀的一次微创新总裁营,那次是方法论,我听完了一下就知道我要怎么做了,就是我必须把方向做好,具体怎么做我还是不知道。我是个传统企业,全国有三百个城市代理商,所以我们光脚玩法都是在破坏原来的价值链,要想成功必先自宫,但问题是即使自宫也未必成功。所以我不知道怎么玩了,我说看看别人的玩法,就去移动互联网企业聊天,就聊投资。但当时投资是为了学习,你不投资人家干嘛跟你聊那么细?那都是虚的,所以为了学习当了董事,投了一堆天使。

  传统企业最大的问题就是我们有300个城市的线个代理商,利润模型是我批发给代理商,代理商翻倍去卖。我们行业有一个美乐乐,他不去建材城,因为那里每天每平米15元的租金,他找了一个城市最偏的仓库,租金很便宜。第二他不装修,货往里一摆,装修费省了。他成本低,他线上导流到线下体验,所以他成本就低,基本上是线下价格的一半。如果我们也这么做,那你就赔了,因为你在居然之家花着15块钱的高租金,因为你的装修费很贵,你成本在那摆着,如果你的成本结构不调整,你怎么便宜?如果说也学他,人家是直营,利润很薄,没法有代理商,所以代表着你要想自宫,三百个城市的代理商都不要,那还不如重新起个公司呢。

  所以当时我们的产品线重新组合,一个家是由设计、施工、建材、定制家具、成品家具这么一长串组成的,我们就说服了这些代理商,我说咱们就赚橱柜的钱,衣帽间的钱,定制,你们成品家具、餐桌、床卖了多少?销售额占5%,你也没卖多少,但是对消费者来说,这占他60%。咱们只是放弃了5%的正常利润,但是对消费者的感受是60%。

  我不卖窗帘,但是我找到了卖窗帘的。所有窗帘都是一个集散地,然后品牌公司呢,就拿着各家的布挑出一个本子,组合了一个本,这个本就是很好的搭配,组成一个本,价值乘以三,然后批发给北京的城市批发商,他又乘以二卖给窗帘店,窗帘店乘以三卖给消费者,大概乘了十到十二,这么个成本结构。

  有人说了,你还是不够彻底,你橱柜还是赚了正常利润。这个我们聊,小时候看《一千零一夜》,一个公主流落到乡村,人说这是公主吗?试试,给她十个床垫,底下塞个瓜子,第二天问她睡得怎么样?太难受了,硌死我了,说对了,这是公主。那我们呢,从所有的门、地板、衣柜、窗帘、地毯等等这么一长串全给你不赚钱提供了,就中间床垫鼓一个小包那一点利润你都能觉出来,那就太厉害了。因为这时候橱柜在总销售里面只占5%了,这5%利润你加点就上来了,如果还不高兴,就算了。这是我说服我的所有代理商跟着我一起做的,就是说如果橱柜也不赚钱了,你体系就崩盘了。

  其实我们全国已经开始划分,在北京做家装,全国做定制。家装方面,家装公司和施工队的利益分配是35%:65%,就是用户的一万块钱,家装公司3500块,施工队6500块,因为家长公司要控制成本,把控周期,是项目的组织者。

  我们花了一年半,给施工队提到70%,因为你必须让他有钱赚,否则他要么是偷工减料,你永远面临他和施工队博弈,所以先让他赚到钱,然后我们把我们公司挣的30%砍掉了。对消费者来说就是,你给多少钱我全给施工队了,一分钱没留,这就是放弃施工利润。

  第三个就是口碑,免费只是给消费者省钱,难道消费者只需要省钱吗?他还要服务,一星级酒店给五星级服务,那简直是奇迹,他就会主动宣传。这个口碑说明什么呢?这个时代人民群众都是自媒体,每个人都会发言,这种情况下口碑比中央电视台管用。

  这句话说起来简单,背后是什么呢?就是我们放弃了我们在传统媒体的广告投放,我就补贴给我的客户,我不打广告了,这也是非常坚决的一件事。就为顾客好,这点我们重要参考Uber,Uber有几点对我们刺激很大,一个是他的服务,一个是客户传播,这两方面他做的非常好。

  我讲我们怎么学的Uber,第一大家说施工的时候分四个阶段,我们的核心是施工队,这施工队怎么让他对顾客好?施工队的痛点是什么?结帐太慢,活干完了两个月以后才能拿到钱,我们就定一个规则,活干完后如果用户给你五星级点赞,一秒钟就能收到工资。这工人什么感觉?你想让顾客给他五星级点赞也不容易,不把活干漂亮,不给点小惊喜,不对顾客示好怎么行呢?你得干点什么。

  所以我们一切的导向就是这一条朋友圈推荐,这一条能得到什么呢?我们拿出了广告费,10%广告费不要,就奖励你,只要顾客往朋友圈发,你装修费60000块钱,我就再给你6000块钱的奖金。这就是一个大的奖金包,每一次小激励,最后来一个大激励,这个结果换来的就是顾客满意。这10%是哪来的?我拿产品钱贴的。这就是核心,不花在广告上,只花在让顾客爽,并不是一味把钱都给客户,也包括刺激你的员工,让员工很舒服。

  第二条共享经济,我们做了五十个家装方案,全国的代理商必须投资8000平米的展厅才能展示出来,那不可能。我们就学Uber,客户的家就是我的展厅,所以我们主动寻找重点小区,第一户客户七折,赔着干,我们带客户来参观,你给我开门就行了。另一方面,每一个客户把他的家当展厅,他的口碑能给我们带来客户,每带来一个客户提供5%。所以我们不再布展厅,客户家就是我们展厅。

  1908年,福特汽车崛起只做一款车:T型车,那时候就是需求大崛起的时候,他就做一个造型,一个颜色,然后他首次使用了流水线,用了流水线之后,流水线只适合规模化的生产单一型号,你要换东西,改颜色就很复杂,那个成本就高,所以流水线的生产,降低了产品售价,也保证了产品线的利润,所以福特成为了世界第一。

  我在想我们这么复杂的家装,能不能成为这样呢?我们是万科、中海是最大的供应商,我们发现给他供应这三年,发现他背后就是一种,客厅砖一个白色一个米色没了,卫浴砖就那俩颜色。我们想万科那么大的用户数,万科的客户能接受,我们客户怎么不能接受呢?

  那么怎么个性化呢?就要靠后边的产品给顾客丰富性,我们后边就延展了五十个风格的软装,分欧式的、美式的、奢华的、现代的、乡村的等等。你喜欢中式,给你六个中式够吗?所以你给他更多选择他更开心,所以这就是我们核心,把硬装部分锁死,家具部分中等开放,软装全部开放。

  蔡明:首先完全没有利润也代表另外一件事,他的服务有问题。我的代理商,也是我其他所有产品很好的服务商,我用一个单线产品,支撑了三百个城市的优质服务商。第一你没有利润,你只能直营,也发不出代理,那么你要跑完三百个城市,至少要跑八年。

  就像你问,假如我也像乔布斯一样,我也运作乔布斯那个产业,后来我还被董事会赶出苹果,我也这样我也那样,那你能不能做出苹果?当然不能,核心是他的经历你没有。每个人的血液、基因都不一样,所以日积月累咱们干的东西肯定不一样。我收了一个德国93年的橱柜公司,我就有这套技术。我跟意大利合作这么多年,28个意大利设计公司,我们设计链在这摆着呢,我们跟日本的收纳女王合作,怎么让家过得更幸福,这些东西都是我们的积累,不一样的。所以我想说,不要说假如,因为每个人的资源组合不一样,结局一定不同。

上一篇:它多用在铺设的石材地面上

下一篇:其光泽度的差异也会 很大